Despre Uniunea Bancară Europeană mi-am exprimat opinia la dezbaterile Academica BNR de anul acesta. Conținutul ei îl puteți găsi pe site-ul BNR (aici). Intervenția mea de astăzi tratează unele aspecte importante cu privire la noul model de business al băncilor în contextul evoluțiilor curente și de perspectivă în direcția reducerii sau eliminării unor consecințe negative ale crizei actuale.

Îmi bazez construirea expunerii pe următorii piloni:

• client centric
• client care
• responsabilitățile băncilor în fața societății : social responsibility - cetățean corporativ
• forward looking approach (o privire constructivă spre viitor)

STRUCTURA EXPUNERII:

1. Principalele reglementări în domeniul bancar și implicațiile lor asupra sistemului bancar din România
2. Opinii personale cu privire la relația bancă – client
3. Banca și responsabilitatea ei față de piața pe care își desfășoară activitățile

1. Reglementările post-criză ale sistemului bancar nu sunt singurii factori care determină modificarea modelului de business al băncilor. Actualele reglementări au menirea să permită realizarea serviciilor bancare în condițiile atenuării sau eliminării efectelor produse de vulnerabilitățile și riscurile ce au condus la declanșarea crizei financiare.
   • Exprim opinia că una din prioritățile momentului o constituie găsirea căilor de a aduce sistemul bancar în starea lui de normalitate, însă pe un palier superior al intermedierii financiare, care să protejeze interesele tuturor stakeholderilor.
   • Amintesc că sistemul bancar din România este dominat de grupuri bancare din Zona Euro, zonă care se îndreaptă spre o nouă paradigmă parcurgând un proces complex de transformări cu efecte pe termen lung și pentru România. Prioritățile și Interesul național ne obligă la cunoașterea acestui proces și la o implicare activă și directă din partea noastră.
   • O să identificați în scurta mea intervenție cauze obiective, dar și subiective care impun revederea și redesenarea modelului de business al băncilor.
   1. Unul din motivele principale care stau la baza necesității unei schimbări a modelului de business bancar este profitabilitatea, cerută în primul rând de acționari și investitori. Sistemul financiar are ca funcție principală atragerea și alocarea de resurse de finanțare, iar limitele activității sale sunt date de capacitatea de management a riscului și îndatorării. Asistăm la pierderi și raportarea unei profitabilități mici din partea băncilor după ce au parcurs un proces important, prociclic, de îndatorare și creștere a bilanțurilor proprii, cu sincope în capacitatea lor de “maturity transformation” . Toate băncile au intrat în procese de RESTRUCTURARE care au vizat în primul rând reducerea costurilor, strategie cu efecte negative deosebite pe termen lung pentru bănci în condițiile în care acestea nu au dezvoltat în paralel soluții pentru creșterea afacerilor și deci menținerea unor surse sustenabile de venituri. Nu intru în detalii, dar trebuie să scot în evidență una din măsurile care va produce efecte negative pe termen lung asupra sistemului bancar și nu numai (mă refer în primul rând la calitatea serviciilor și la domeniul relațiilor cu clienții) și anume concedierea masivă a personalului cu experiență. Amintesc, de asemenea, creșterea volumului creditelor neperformante. Nu intru în detalii dar doresc să vă invit la o analiză a modului cum băncile au știut și știu să administreze relațiile cu clienții și portofoliul de credite, cum au exersat cerința de bază pentru un bancher și anume know your customer și poate vom găsi unele explicații ale ajungerii la situația actuală a costurilor, a scăderii profitabilității, dar și a creditelor neperformante).
   2. Pe lângă factorii de natură economică, modelul de business trebuie să fie ajustat și în concordanță cu noul cadru de reglementare cu referire la 3 elemente definitorii:
      • Creșterea capitalului și a costului acestuia: fac referire la AQR ca etapa esențială în crearea Uniunii Bancare - creștere capital sau reducerea activității de la caz la caz; de-leveraging și dezintermediere, reducerea finanțărilor dinspre băncile mamă, vânzarea de active și credite neperformante
      • Creșterea costului lichidității (Liquidity coverage ratio): active puternic lichide - depozite, titluri și obligațiuni suverane = reducerea finanțărilor destinate economiei reale
      • Creșterea costului funcționării datorită implementării noilor reglementări și structuri de supraveghere, rezoluție și garantare

      Opinie personală: reglementările să protejeze băncile cu situație financiară bună (principiul diferențierii), să protejeze banul public, să protejze clienții, să conducă la un acces normal al economiei reale la finanțări (în primul rând sectorul privat, iar în cadrul lui, IMM-urile care pentru România sunt motorul repornirii economiei) și să nu sugrume inovația.

2. Necesitatea obiectivă a unor schimbări profunde în strategia și organizarea băncilor:
   • Set de provocări: noile reglementări, managementul riscurilor, majorarea costurilor, schimbări majore în comportamentul clienților (așteptări înalte și complexe care cer soluții și inovație din partea băncilor, consolidarea loialității clienților), compeție în creștere între bănci și din partea jucătorilor netradiționali, progresul tehnologiei. Băncile au nevoie de schimbări care să țină cont de lecțiile trecutului, dar și de așteptările viitorului. Aceasta implică lansarea complexului proces de transformare, care să înceapă cu schimbarea unor mentalități și implementarea unei culturi bancare. “Client care” și “client centric” trebuie să revină ca direcții principale cu efecte pozitive majore pe termen lung. Modul în care băncile reacționează la cerințele obiective și la provocările din viața lor cu impact asupra modelului de business va fi decisiv în menținerea și dezvoltarea prezenței unei bănci pe o piață, sau (alternativ) vom asista la apariția scenariului M&A sau chiar al lichidării sau părăsirii pieței de către o bancă. reacția proactivă a fiecărei bănci va avea efect asupra participării acesteia la următorul proces de creștere economică sau, în caz contrar, vor gusta experiența negativă missing the boat.
   • Acordarea unei importanțe : managementului capitalului, managementului resurselor și nu în ultimul rând managementului riscurilor. Riscurile nu pot fi eliminate. Managementul riscurilor constituie una din capabilitățile principale ale instituțiilor de servicii financiare. Preluarea sau managementul riscurilor, precum și activitatea de risk mitigation ca generator de soluții pentru clienți și bancă fac parte din cultura riscurilor. Consider că exagerarea în direcția protecției excesive sau a prevenției excesive din partea băncilor, sau menținerea unei aversiuni exagerate la risc sunt politici cu un puternic efect negativ pe termen mediu și lung pentru viitorul unei bănci, ca și pentru economie și standardul de viață al populației.
3. Activitatea unei bănci pe o piață trebuie sa devină puternică și sustenabilă.

   Filozofia nouă bancară trebuie să ia în considerare noul comportament și cerințele clienților, dezvoltarea și diversificarea produselor și serviciilor bancare, relația bancă - client, responsabilitatea colectivă și socială, reputația și credibilitatea. În fapt, câștigarea sau recâștigarea încrederii în sistemul bancar constituie probabil provocarea majoră căreia trebuie să-i facă față sistemul bancar.

Mă aștept ca în perioada următoare să asistăm la tranziția dinspre modelul de business actual transaction banking către modelul solid și sustenabil relationship banking.

Acesta din urmă plasează : customer first, concentrându-se consistent și continuu către satisfacerea necesităților și așteptărilor clienților, venind cu soluții tailored to the customer’s needs.

În opinia mea aceasta este tema fundamentală la care trebuie să răspundă managementul bancar pentru a face față provocărilor curente și de perspectivă. Criza a erodat încrederea clienților în instituțiile de servicii financiare. Reinstaurarea încrederii în sectorul bancar este o prioritate. Recâștigarea încrederii nu se referă numai în relația cu clienții, ci îmbracă și alte paliere: stakeholderi, reglementatori, agentiile de rating, proprii angajați ai băncilor. În acest sens este necesar să ne concentrăm către competență și integritate, care să fie efective. Va fi aproape imposibil să continuăm business as usual. Îmi aduc aminte primul logo ce a acompaniat intrarea mea în viața de bancher internațional la Manufacturers Hannover Trust CO New York și Chemical Bank, anume: quality, loyalty , consistency - ne-am ținut de cuvânt, am livrat ce am promis, rezultatele bune pentru client și bancă nu s-au lăsat așteptate.

De ce am reiterat aceste dezvoltări:

• Economia României este puternic credit related, finanțarea sectoarelor de stat și privat continuând să se bazeze pe contribuția băncilor mulți ani de aici incolo
• Dezvoltarea soluțiilor alternative de finanțare sunt în plin progres fără a prezenta o finalizare evidentă (mă refer la fondurile europene și la dezvoltarea pieții de capital autohtone - alternative pe care le dorim puternice și sustenabile)
• Identificarea și atragerea resuselor financiare interne devine o prioritate (economisirea internă trebuie sprijinită la nivel național și bancar)
• În procesul complex de realizare a convergenței reale și a creșterii competitivității, România are în continuare nevoie de atragerea de capital din străinătate
• Menținerea ponderii ridicate a grupurilor bancare străine în sistemul bancar de la noi menține o vulnerabilitate structurală în România, generatoare de riscuri si volatilitati. (Nevoia de recapitalizare la nivel de grup bancar cu prezență în România, necesitatea reducerii expunerilor, a unui risc de portofoliu micșorat prin scurtarea maturității activelor vor duce la diminuarea finanțărilor de la băncile mamă; îndeplinirea criteriilor de lichiditate la nivel de grup bancar va face și mai dificilă situația subsidiarelor acestora din România; supravegherea consolidată la nivel Eurozone a băncilor SIFI va obliga grupurile bancare să-și restructureze în continuare subsidiarele)
• Ce punem în loc? Repet opinia exprimată de mine de mai multe ori că este nevoie de atenție sporită și acțiune în direcția instituțiilor bancare având capital majoritar autohton - de stat sau privat; dezvoltarea pieței de capital, utilizarea efectivă și eficientă a resurselor financiare locale și internaționale pentru finanțări pe termen lung (readuc tema ridicată de mine în ultimii ani o dată cu izbucnirea crizei și anume: banca de dezvoltare sau extinderea statutului băncilor actuale). Asemenea teme le vom dezbate cu siguranță în cadrul unor conferințe ulterioare organizate poate tot de grupul BURSA. Finanțarea pe termen lung devine o prioritate în toata Europa, țările și instituțiile financiare vor fi “invitate”, dacă nu obligate să se concentreze pe interesul național și zonele internaționale core pentru țările de origine ale grupurilor bancare. În același timp avem și noi necesități și prorități. Vom asista la competiție majoră în domeniul finanțărilor internaționale acompaniată de exersarea explicită sau implicită a interesului național în cazul fiecărei țări.