Bună dimineaţa

Bine aţi venit la Banca Naţională.

Vă mulţumesc în mod deosebit pentru că ați răspuns invitației noastre de a participa la o conferinţă - dezbatere pe tema culturii instituţionale şi a importanţei acesteia în succesul oricărei instituţii, al oricărei organizaţii.

Nu este o noutate că studiile comparative asupra companiilor şi instituţiilor de succes arată, fără echivoc, că diferenţa între succesul şi eșecul pe termen lung al unei companii este dată, în principal, de capitalul uman. La băncile centrale, acest lucru este esenţial. Capitalul uman, prin valorile pe care le adoptă, le promovează, prin comportamentele pe care le manifestă, generează în mare măsură ceea ce noi numim în prezent „cultură instituţională”.

Şi totuşi, noţiunea de cultură instituţională este relativ nouă. În prezent, nu există un consens nici asupra termenului şi nici cu privire la practicile de cultură organizaţională. Plecăm însă, în înţelegerea acestui concept, de la rădăcina latină a cuvântului cultură, asociat în mare măsură cu arta, cu educaţia; pornind de la rădăcinile latine ale verbului „colere”, din care derivă cuvântul cultură, ce înseamnă în primul rând a cultiva anumite lucruri, în sensul de a le îngriji pentru a le îmbunătăţi calitatea. Ne aducem astfel aminte de ceea ce spunea Horaţiu, care folosea sensul de cultivare a spiritului. Iar Cicero vorbea de cultură în sens de efort educaţional, cu efect important asupra rodirii sufletului, efort care – în înţelegerea sa – însemna proces de învăţământ, dar şi experienţă personală a fiecărui individ.

În vremurile noastre, conceptul de cultură a unei instituţii a apărut în anii ’80 ai secolului trecut şi, ca orice concept nou, s-a conturat cu dificultate. Definirea termenului de cultură instituţională are, în prezent, atât sensuri formale, cât şi sensuri informale.

Privit din ambele perspective, conceptul de cultură instituţională înglobează în prezent credinţele, valorile, comportamentele împărtăşite de membrii unei instituţii. Dacă instituţia este închegată şi valorile, credinţele şi comportamentele sunt închegate. O instituţie are succes mai ales dacă toate aceste elemente merg în direcţia dorită.

După cutumă, apare norma. Aceste valori, aceste credinţe, aceste comportamente sunt înglobate în normele instituţionale; fiecare organizaţie, fiecare instituţie dezvoltă anumite norme şi anumite modele de comportament. Ele nu sunt noi. Cine are curiozitatea să se uite puţin în istorie, va vedea că în anul 1939 norma de comportament a Băncii Naţionale a României avea peste o mie de pagini. Bineînţeles că era adaptată acelor vremuri. Un capitol întreg era despre căsătorie. Acum ar părea desuet sau „politically incorrect” ca instituţia să fie preocupată de aspecte matrimoniale.

După ce am încercat să conturez conceptul, daţi-mi voie să trec la ceea ce cunosc mai bine, şi anume, cultura instituţională în băncile centrale. Adevărul este, că dacă din punct de vedere teoretic şi cu aplicaţie practică putem accepta că acest concept de cultură instituţională în prezent este relativ conturat, totuşi ideea că o cultură instituţională este o reţetă de succes oriunde, oricând şi în orice condiţii nu este adevărată sau, în orice caz, nu este în totalitate adevărată.

Generaţiile, în desfăşurarea lor, determină specificul fiecărei culturi instituţionale. „Profilul de personalitate” al unei instituţii aproape că nu se poate transmite în timp, de la o generaţie la alta, printr-o simplă comparaţie; pentru că valorile, comportamentele se schimbă şi, nu întâmplător, v-am dat exemplul acelui capitol simpatic din cultura instituţională a aceste instituţii în urmă cu nu mai mult de 70 de ani.

Compatibilitatea „profilului de personalitate” al unei instituţii trebuie realizată prin compararea constantă a acesteia cu obiectivul principal al organizaţiei, cu factorii externi ce intervin în proces, precum și cu elementele de noutate aflate de multe ori în afara capacităţii sale de influenţă.

Cultura instituțională a băncilor centrale este una dintre cele mai consolidate, fiind validată de public pe parcursul mai multor generații și ancorată în tradiția acestor instituții. Independența, stabilitatea, responsabilitatea, integritatea, eficiența și profesionalismul reprezintă caracteristici instituționale ale multor bănci centrale moderne și, totodată, explică reputația și recunoașterea publică de care acestea se bucură.

În prezent, se conturează o cultură extrem de puternică a băncilor centrale din Uniunea Europeană, bazată pe principii precum independenţă, stabilitate, integritate, eficienţă, profesionalism.

Când am început demersul meu, am afirmat că succesul în toate organizaţiile - indiferent de tipul sau natura lor - este dat de capitalul uman. Profesionalismul este esenţial în toate băncile centrale; în cele din urmă, diferenţa o face personalul. Ar trebui ca acesta, la rândul lui, să îndeplinească toate condiţiile prezentate anterior; personalul, la rândul lui, este de dorit să fie independent, să fie eficient, să fie responsabil, să aibă integritate morală şi profesională. Profesionalismul reprezintă o cheie de boltă în buna funcţionare a unei bănci centrale şi în cultura instituţională a acesteia.

Aş încheia această prezentare a ceea ce înţeleg eu prin cultură instituţională a băncilor centrale spunând că triada formată din cunoştinţe teoretice avansate, absolut necesare unui funcţionar de bancă centrală, competenţa şi experienţa profesională, în contextul unei culturi instituționale bazate pe valorile menționate anterior, reprezintă cheia către performanță în cadrul băncilor centrale.

Dacă ar fi să ne referim la una dintre cele mai vechi bănci centrale din lume, Banca Angliei, înfiinţată în 1694, aceasta consideră în prezent că, pentru a avea succes, o bancă centrală trebuie să păstreze integritatea, discreţia, vigilenţa şi eficienţa. Având încrederea instituţiilor financiare, a mediului economic şi a publicului în general, banca centrală poate furniza leadership sectorului financiar, stabilind la nivel ridicat standarde etice şi profesionale pe care acesta să le urmeze. Prin ascultare, consultare şi persuasiune, mai degrabă decât prin impunerea propriei viziuni, o bancă centrală câştigă susţinerea mediului în care interacţionează, realizând un parteneriat care creează premise pentru performanţă.

Banca Naţională a României, de-a lungul celor peste 130 de ani de istorie, indiferent de suişurile şi coborâşurile prin care a trecut, şi-a păstrat în mare măsură valorile şi profesionalismul. Această rezilienţă în timp a determinat formarea unei culturi instituţionale puternice, de care noi, astăzi, suntem mândri. O instituţie, dacă vrea să-şi dezvolte cultura organizaţională, trebuie să se ancoreze în trecutul ei şi noi avem un trecut ce merită să fie continuu rememorat.

Acum, deoarece suntem o bancă centrală a secolului 21, ne uităm înainte fără să ne rupem de trecut, acţionăm pentru a ne reînnoi şi a ne adapta la tendinţele şi cerinţele mediului înconjurător. În tot acest efort, ne uităm cu mare atenţie - şi nu este întâmplător faptul că acest seminar este organizat de Direcţia noastră de Resurse Umane - la competenţa profesională şi la calitatea personalului băncii centrale, la experienţa acumulată de către acesta, la criteriile prin care personalul să fie promovat, la stilurile de leadership adecvate noului cadru extern, la mixul dintre generaţiile existente în cadrul instituţiei.

Ne aflăm iarăşi la un moment de răscruce, generaţia mea se apropie de pensionare. Mă despart de foşti colegi, uneori – nu neapărat cu lacrimi în ochi – dar cu nostalgia anilor care au trecut. Sunt oameni cu care am plecat la drum în ’90, se pensionează rând pe rând şi trebuie să facem loc tineretului. Este chiar de datoria noastră, şi pe ultima sută de metri, să îi formăm pe aceşti noi lideri, să le dezvoltăm spiritul de conducere.

În acest moment suntem în stadiul în care, împreună cu un consultant extern, încercăm să facem un salt pentru un nou sistem de salarizare, de promovare şi de evaluare a competenţelor în Banca Naţională a României. Cum ne propunem să ne reafirmăm valorile şi să le exprimăm într-o manieră adaptată noilor vremuri, aspiraţiilor noilor generaţii şi noilor provocări ale mediului financiar? Modalităţile sunt diferite. Atât de diferite, încât ajungem până la adaptări ale vechilor proverbe româneşti. Deşi trăim într-o economie globalizată, acţionăm după conceptul „think globally, act locally”; astfel, încercăm înlocuirea cunoscutei zicale „meseria se fură” cu o alta, „dacă nu ştii - te învăţ, dacă nu poţi - te ajut, dacă nu vrei - te conving, dacă nu - te dau afară”. Sau, cu o ușoară adaptare: „dacă nu ştii - te perfecţionez, dacă nu poţi - îți ofer îndrumare, dacă nu vrei - te evaluez şi te salarizez în consecinţă”.

Această instituţie trăieşte într-un mediu românesc, cu toate că e conectată la Sistemul European al Băncilor Centrale. E conectată în multe feluri, dar mai ales prin intermediul angajaţilor Băncii Naţionale, care participă ca membri în comitetele Băncii Centrale Europene şi interacţionează cu specialişti din alte 26 de bănci centrale. Aceasta înseamnă integrare, o ţesătură bine făcută de relaţii interumane care se consolidează în timp.

Dar acţionăm într-un mediu românesc, fapt care îşi spune cuvântul. Aşa că ne lovim şi de delăsare, de indolenţă, de lucrul neterminat. Perseverenţa nu e calitatea primordială pe malurile Dâmboviţei. Nu pot să spun că în această instituţie ele nu există. Fiind conducător, îţi trebuie metode diferite, ba să-i zgudui, ba să-i mai stimulezi, ba să-i mai ironizezi câteodată. Nu există o metodă unică şi uşoară de a împinge lucrurile înainte.

De o importanţă deosebită este alinierea cadrului şi politicilor interne, astfel încât acestea să poată susţine orientarea instituţiei către o cultură de tip deschis, în care noii angajaţi sunt selectaţi cu grijă pentru a-i putea obţine pe cei care îmbrățișează valorile instituției. Dincolo de selectarea pe bază de informaţii profesionale e nevoie şi de o selectare pe baza unei discuţii în care să îl vezi pe celălalt dacă e conştient şi îmbrăţişează valorile instituţiei.

Este de dorit, mai cu seamă, ca salariaţii instituţiei să fie evaluaţi în raport cu criterii de performanţă, care presupun atât obiective individuale, cât şi comportamente profesionale indispensabile pentru organizarea cu succes a atribuţiilor şi comportamente valorice - integritatea morală şi loialitatea faţă de instituţie. Iar conducătorii pe care îi promovăm, să îşi adapteze comportamentul pentru a îndeplini obiectivele instituţiei, menţinând în acelaşi timp un climat de lucru motivator.

Oameni nervoşi, care nu au încredere în ceilalţi şi care vor să îşi arate numai superioritatea profesională, nu sunt bine veniţi, cel puţin în viziunea mea. Există o altă manieră de a discuta cu subalternii, mai eficientă decât cea pe care o numesc „terorism la serviciu”: îi urmăreşti pe ceilalţi şi le vânezi greşelile. Aceasta nu înseamnă nici relaxare şi nici îngăduinţă exagerată, înseamnă un stil de conducere participativ, vizionar, adaptat noului cadru pe care îl dorim a fi implementat.

Şi în sfârşit, recompensarea şi promovarea să fie realizate prin raportare directă la performanţă.

Închei cu un citat celebru al lui Thomas Crum:

„Being willing to change allows you to move from a point of view to a viewing point – a higher, more expansive place, from which you can see both sides” .

Vă mulţumesc foarte mult şi vă doresc succes.